【閱讀筆記】第五項修練:打造與時俱進的學習型組織

by Allen Chen
第五項修練:打造與時俱進的學習型組織

你是否曾經感受到,明明世界進步的速度越來越快,但組織的僵化以及笨重,卻被日新月異的潮流以及更新遠遠甩在後頭。而組織又往往採取見樹不見林,短視近利的作法,導致長遠來看,組織的體質越來越不佳。

在〈第五項修練〉這本書,提出了「學習型組織」的概念,讓我們跳脫傳統對於組織的想像,能夠運用書中的理念,打造出能夠隨著時代一起進步的組織。


何謂學習型組織

一般我們概念上的組織,指的是一群人彼此之間分工合作,為達成某種目的而形成的一種有機的結構。在組織之中,每個人有各自不同職位。每個職位的人有固定的,被分配好的工作以及責任。每個職位的人各司其職,相互合作,進而達成組織的目標。

學習型組織,指的並非我們一般所理解的科層化組織,而是在組織運作的過程中,不停的「學習如何共同學習與成長」。在這個組織當中,每個人都努力地突破自己、提升自己,而且對於組織的未來有共同的願景。在這個過程當中,組織整體的能力、韌性可以顯著的提升,也可以克服眼前的各種困境以及多變的時局,持續的成長下去。

何謂學習型組織

學習型組織有什麼優勢

隨著社會的發展,我們所處的系統日漸複雜。任何一個問題,都很有可能涉及許多不同的部門或是領域。除此之外,局勢的變動也越來越快,很有可能我們不久前才學習的內容,很快就已過時。

由於我們所要面臨的,是一個越來越複雜、更新越來越快、挑戰越來越多的社會,因此若組織仍舊停滯不前,很快就會被淘汰。因此,能夠持續成長以及創新的「學習型組織」,可以說是每個組織,在面對這個多變社會時,所必備的能力。

學習型組織的優勢

是什麼阻礙組織學習

然而,既然學習型組織那麼好,為何還是有很多組織無法達成呢?在〈第五項修練〉這本書中,提到了以下常見的七個原因。

侷限思考

侷限思考,指的是每個人只思考自己職責範圍內的事情。有一個寓言故事是這樣的,在一個單位裡,有三個工人,他們的工作分別是「挖洞」、「種樹」、「填土」。有一天,負責種樹的工人請假了,剩下兩位工人,仍然非常盡責的一位「挖洞」,另一位「填土」,最後就是做了一整天的白工。這個故事,當然看起來有些可笑,但其實有許多的人,在工作岡位上只想到把自己的工作完成,卻沒有去想過,自己的工作,對於整個組織的影響是什麼。

歸罪於外

歸罪於外,其實是侷限思考的另一個結果。人們時常認為,「我已經做得夠好了,都是別的 XX 部門或 XX 原因阻礙我」。然而,事實上,有許多的不良影響,其實是每個人只專注於做好自己業務的過程中導致的。當我們把視角拉大,就會發現,所有原本以為來自「外部」的問題,都只是在系統「內部」,因為彼此的行為所造成的影響。

缺乏整體思考的主動積極

當問題出現時,身為管理者,通常會想要「迅速」解決問題。做事果決、明快,也時常被用來評價決策者的能力。然而,當我們面臨的是複雜的系統、複雜的問題時,快速的決定可能不一定會帶來好的結果。

在分析問題的流程,是透過「事實」、「解釋」、「行動」這個流程進行的。當我們沒有掌握到足夠的事實,就可能會對情況做出錯誤的解釋以及歸因,進而做出錯誤的行動。錯誤的行動,在比較好的情況之下,頂多只是白費工夫,但有時,這些行動,反而會讓整體情況惡化。

專注於個別事件

我們時常會想為一個結果找原因。例如,我們時常會認為,會有 A 這個不良結果,就是因為 B 原因造成的。因此,我們就會想盡辦法去避免 B 原因,來避免 A 結果再次發生。然而,很多時候,一個不良結果並不是只單純由一個原因造成的,更有可能是由於一連串緩慢、漸進的因素漸漸累積而成。若我們只專注於找出單一原因,不去思考系統,那麼我們的分析就會失準,並沒有辦法真正避免不良結果的產生。

溫水煮青蛙

有一個故事是這樣的:「當我們把一隻青蛙丟進沸水中,牠會立刻跳出來。但當我們把青蛙放進溫水中,漸漸將水加熱,那麼青蛙會無法感覺到溫度的變化,直到最後被煮熟。」這個故事的寓意是,人們往往感受不到在身邊發生的,那些隱微以及緩慢的變化。當我們發現時,往往已經來不及做出反應。許多企業也是如此,當市占率緩慢下降,或者是營收緩慢減少時,許多企業並沒有發現隱藏在背後的危機,直到影響累積到了一定程度,發現問題時,已經無法力挽狂瀾。要避免落入溫水煮青蛙的困境,我們只有對於各種變化更加敏銳,提早發現,並且做出應變,才能避免。

從經驗中學習

我們日常生活中,往往是靠著過去的經驗來做出預測以及判斷。然而,從經驗中學習,也會有不適用的時候。例如,當全新的挑戰出現時,我們就毫無過去可參考的經驗;又或者是,當各種環境條件已經改變時,過去的經驗,在新的時勢下,就不再適用。除此之外,有許多決策造成的影響,往往要多年後才會出現,或者是發生在別的部門或者是行業,因此,我們在當下看到的成果,其實只是片段的經驗。當我們過度依靠這些片段的經驗時,就有可能會犯錯。

管理團隊的迷思

在某些組織當中,雖然有一群負責管理的團隊。然而,有些時候,這些成員其實並非把心思花在管理上面。他們可能把重點放在彼此爭鬥,或者壓制反對意見,讓整體情況看起來良好,但實際上,大部分的人都是不思改變,因循苟且的人。

什麼阻礙組織學習

學習型組織的五項修練

在建立學習型組織時,有五項修練是不可或缺的,分別是自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習、與系統思考。這五項修練相輔相成,若缺乏任何一種,都可能讓組織停止學習與成長。其中,系統思考又是橫跨這其中的核心。以下先介紹前四種修練。

學習型組織的五項修練

自我超越

只有透過個人學習,組織才能學習。一個組織的成長,是先從個人的成長開始的。而個人成長的動力,來自於認清願景與現實的差異,進而產生創造性張力,讓自己想要改變與成長,進而朝向願景前進。而組織可以透過創造組織文化,來鼓勵個人在工作當中自我超越。

自我超越

心智模式

心智模式,是決定我們如何認知周遭世界的一種心態,這種心態會決定我們如何解釋身邊的一切,進而影響我們如何行動。為了促進組織的成長,我們必須時時刻刻檢視我們自己的心智模式。

要培養新的心智模式,我們首先必須辨識出隱藏在我們行動背後的心智模式。我們可以透過一種叫做「左手欄」的方式來具體化這些想法。當我們與他人交談時,可以在右側寫出對話,在左側寫出內心的獨白。透過寫出我們內心的想法,我們就可以了解在對話的過程當中,隱藏在背後的心智模式。

藉由這種方式,我們可以了解自己是否有「擁護的理論」以及「使用的理論」之別。「擁護的理論」代表我們所描述自己支持的心智模式,而「使用的理論」則代表我們行動背後真正使用的心智模式。除此之外,我們也可以辨識出,自己是否有許多未經檢驗的「跳躍式的推論」。唯有辨認出隱藏在行為背後的心智模式,才有調整並改善的可能。

心智模式

共同願景

「共同願景」,指的是在一群人們心中,共同想要創造以及達成的成果。其背後的原因,是一種對於歸屬感的追求。共同願景,並不是官方制定的條文,也並非領導者自己本身想達成的目標,而是奠基於每個人的個人願景,並逐漸塑造出整體的圖像。

透過共同願景的建立,大家對於組織會更加投入,以及更願意付出。大家的工作,並不僅僅只是遵從組織的規範,而是甚至願意為了組織而奉獻,並把實現共同願景當作自己的責任。如此一來,組織就能發揮出更大的力量。

共同願景

團隊學習

一個搭配好的團隊,彼此合作無間,會達到 1+1>2 的效果;而搭配不好的團隊,則可能會互相牽制,造成 1+1<2。因此,好的團隊運作非常重要。

而要達到良好的團隊運作,要靠「討論」以及「深度匯談」。「討論」指的是每個人提出各自的看法並辯護,而「深度匯談」則是匯集每個人的想法,融合成一個群體的更大想法。要達到深度匯談,大家必須先開誠布公的公開自己內心的假設,並且視彼此為夥伴,然後在適當的引導下,深入的探詢彼此的想法。

團隊學習

第五項修練:系統思考

什麼是系統思考

系統思考,與傳統的思考模式不同。傳統的思考模式,通常習慣分析單一事件。然而,系統思考,是將其他人以及組織一起考慮進來,將這些視為「一個整體」,並且去思考這些單位彼此之間互動的「動態關係」如何。

換句話說,系統思考,就是認清了社會是一個動態且互相關聯的系統,組成這個系統的元素彼此之間也會互相影響,從結構層面出發的一種思考模式。

什麼是系統思考

動態系統的特徵

動態系統的兩個主要特色,第一是「回饋」,第二是「時間遲延」。回饋,可能是增強式的回饋,也可能是調節式的回饋。增強式回饋,就像是一個單位的工作負荷加重,造成其中的幾位員工離職,而剩下來的員工因為分擔的人減少,因此負荷更重,又接連造成更多員工離職。而調節式回饋,就像是我們的身體感覺到寒冷時,會發抖產熱,而感覺到熱時,會流汗散熱。

時間遲延,代表的是我們所採取的行動,以及產生的結果,中間往往會有一段時間的落差。例如,在一個著名的例子「啤酒遊戲」中,廠商因為需求的增加,增設人力與廠房,增加生產量,然而等到生產量能增加後,需求增加的熱潮已過,增加的廠房以及人力編制反而血本無歸。這種時間遲延,往往會讓我們的反應矯枉過正。

而時間遲延,以及各種不同的回饋機制,往往會造成動態系統的動盪以及不穩定。甚至出現「顯而易見的解答無法根本解決問題」、「今日的問題來自昨日的解」、「看起來變好,實際上變糟」的情況。

動態系統的特徵

分析動態系統:基模

在〈第五項修練〉這本書當中提到,許多的動態系統,可以透過「基模」的方式來理解。

例如,「成長上限」就是一個很常見的基模。在一個快速成長的組織當中,當成長趨緩時,往往都是有另一個調節性的回饋出現,這時,比起硬要推動成長,更加有效率的方式是去除這個調節性的回饋。

例如,有一家醫院,致力於聘請許多有名的外科醫師,因為這樣一來,會有更多病人來這家醫院開刀,就可以賺更多錢。隨著聘僱的外科醫師增加,醫院的收入也節節上升。然而,有一天醫院的主管發現,不管再增聘多少外科醫生,醫院賺的錢都沒有顯著增加了。這背後的原因,可能是因為刀房已經滿載,或是護理師、麻醉科醫師等人力無法再負擔更多的刀量,因此單純增加外科醫師並不會增加總刀量,反而只是每個人平均分配到的刀減少而已,而醫院的收入也不會上升。

成長上限基模

另一個常見的基模,是「捨本逐末」。這個基模,提到了一個問題都有「症狀解」和「根本解」。症狀解顯而易見,看起來快速有效,但並不能根本的解決問題,甚至可能產生各種副作用,讓問題更糟。唯有症狀解,才能真正解決問題。

例如,許多人會用「逃避拖延」,來緩解死線逼近的焦慮。逃避眼前的問題,或許可以讓我們短暫看不到問題,進而減少焦慮感,然而,問題仍舊存在,等我們不得不回過頭來面對問題本身時,很有可能死線更近,產生更大的焦慮。此時「逃避拖延」就是症狀解,而「面對並處理」才是根本解。

捨本逐末基模

後記

「學習型組織」,可以說是在這個快速變動且日益複雜的社會下,組織存活的基本能力。希望大家可以辨識出自己組織當中,阻礙學習的原因,並且試著去改變。唯有如此,我們才不會被時代給淘汰。

而系統思考,可以說是我們在分析問題時一個非常重要的工具。他可以避免我們見樹不見林,讓我們可以用更全面的角度去思考問題的本質。避免一直採取「症狀解」,反而讓問題更加惡化。

另一方面,由於整個社會都是一個大系統,彼此之間也會互相回饋,因此每個人的行動,都很有可能透過各種回饋機制,影響整個系統,這也提醒了我們,一個人的力量看似微小,但只要好好應用,也可以產生很大的影響力。


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